• Admin

המנהל כמאמן – איך לשפר הישגים באמצעות טכניקות אימון

עודכן: 6 באפר׳

מדוע כדאי למנהלים, מנהיגים ומורים להשתמש בטכניקות אימון על מנת להכפיל את התוצאות שאותן הם ישיגו? מסתבר שארגונים משיגים תוצאות הרבה יותר טובות, כאשר הם מוסיפים, בנוסף למיומנויות הניהוליות והפעולות הניהוליות הרגילות שלהם גם טכניקות של אימון פשוטות.


אימוץ מודלים פשוטים של אימון משפר לא רק את ביצועי הכפיפים, אלא גם את המחוייבות שלהם לארגון, את תחושת המסוגלות העצמית ואת יכולתם לפתור בעיות, ובנוסף, משפר מאוד את המוטיבציה שלהם ואת תחושת הערך העצמי.


מנהל או מנהיג?


מנהל הוא מנהל, לא? מנהיג? כן! לפחות כך רצוי שזה יהיה. כך מלמדים אותנו בכל ספרי המנהיגות והניהול.


אולם, כשמנהל מצליח להיות גם מאמן, הוא יכול להעלות בשתי רמות את תפקוד כפיפיו, ולהוציא מהם הרבה יותר ביום יום ובטווח הארוך. למענם, למען הארגון ומטרותיו, ולמען עצמו.


כשקווין האנקוק (Kevin Hancock) איבד את הקול עקב מחלה נדירה, הוא נאלץ להמציא מחדש את הדרך בה הוא מנהל. כמנכ"ל חברה לאספקת בולי עץ לבניה אמריקאית, אחת החברות המשפחתיות הידועות והוותיקות ביותר באמריקה, קולו היה אחד הכלים המרכזיים בהם הוא השתמש כמנהל. את ההחלטות הרבות אתון נדרש לקבל מדי יום, היה מודיע, מסביר ומעביר הלאה לעובדיו באמצעות קולו.


במצב העניינים שנוצר בעקבות המחלה, הוא יכל לבחור בכמה פתרונות אפשריים. האצלת סמכויות פורמלית (העברה, אם נדייק יותר), פרישה, "מעבר להתכתבות" (בצחוק!), או לסוג של שיתוף בניהול, דבר שהוא בחר, בסופו של דבר לעשות. סיפורו הוא סיפור מיוחד ונותן השראה, ללא ספק. ניתן לקרוא יותר בספרו החדש "הכוח השביעי" (The Seventh Power).


מה שקווין בחר, בסופו של יום, הוא משהו אחר. הוא בחר בסוג של האצלת סמכויות מיוחד במינו. על מנת לחסוך בדיבור כמה שאפשר, כשהיו כפיפיו הרבים מגיעים אליו, כהרגלם, על מנת לקבל ממנו הנחיה, כיוון והחלטות, והיו שואלים אותו כיצד לנהוג בסוגיה זו או אחרת, הוא החל לענות בנוסח הבא:


" מה לדעתך צריך לעשות"? כמעט ללא תלות בתשובה, הוא היה ממשיך ב"אם כך, עשה/י זאת"! התוצאות ראויות לציון, ביניהם עצמאות, נטילת אחריות, ביצועים ומורל משופרים ועוד. על כך במאמר אחר או בספרו המרתק.


לענייננו, נתמקד בהיבט אחר לגמרי, נתמקד במה שלא קרה. אילו, בטרם היווצרות נסיבות אלה, היה קווין משקיע מאמץ בהעצמת עובדים באמצעות היותו מנהל-מאמן, כלומר מנהל אשר מאמן את כפיפיו למצות את מלוא הפוטנציאל האישי והמקצועי שלהם, אילו היה מתמקד בהצמחתם המתמדת, הוא יכול היה לחסוך לעצמו הרבה כאב ראש, להרוויח עובדים מסורים מאוד ושדרת מנהלים הצומחת ומביאה עימה תוצרת משובחת לארגון. לא שמה שהוא "המציא", בדרכו שלו, בסופו של דבר, לא יצא מיוחד במינו וטוב גם כן.


כל מנהל רוצה לשפר את ביצועי עובדיו. דרכים רבות לכך, ובעשורים האחרונים, מחקרי המנהיגות, ובמיוחד תפיסת המנהיגות המעצבת של באס ואבוליו (Bernard M. Bass and Bruce J. Avolio) מראים כי המנהיגות האפקטיבית היא זו אשר מבוססת על קשר רגשי משמעותי בין המנהיג למונהגיו. קשר מסוג זה הוא הבסיס האיתן עליו בנויה פרקטיקת האימון האישי.


כמה מלים אודות אימון


אימון (Coaching) הוא "מערכת יחסים מסייעת בין לקוח למאמן, אשר נבחרה בצורה הדדית, ובה משמשים יחדיו שיחות משמעותיות וכלים להתפתחות אנושית על מנת לאפשר תהליך של התהוות עבור שניהם" (ניקו ליבנברג, מאמן ויזם דרום אפריקאי).


הגדרת איגוד המאמנים הבינלאומי לאימון היא:

"שותפות בין מאמן ללקוחות בתהליך יצירתי ומעורר מחשבה אשר יותר השראה למקסם את מימוש הפוטנציאל האישי והמקצועי. לעיתים קרובות, תהליך זה מנגיש עבור הלקוח מקורות ידע, דימיון ופרודוקטיביות פנימיים, ומנהיגות עצמית וחיצונית שלפני כן לא ידע לנצלם.


לכולנו יש מטרות ויעדים שאנו רוצים להגשים, אתגרים עליהם אנו רוצים וצריכים להתגבר, ותקופות בהן אנו חשים תקועים. השותפות עם מאמן יכולה לשנות חיים, ולפתוח בפנינו שבילים למימוש ולהגשמה אישיים ומקצועיים.


אפשר שהמונח אימון איננו מדויק או מתאים דיו לכל הסיטואציה הניהולית. לפעמים פשוט צריך לנהל, אין מנוס. ייתכן שמישהו ירגיש שכאשר "מאמנים אותו", כמו שמאמן ספורט מאמן ספורטאי, זה יכול להרגיש כמערכת לא שוויונית, בה כל הידע והמתודה נמצאים אצל המאמן, ולא אצל הספורטאי. לא בכדי. אכן תורת האימון (Coaching) נולדה ממודל הספורט. על כך ראו נא את ספרו הקלאסי של טים גולווי(Tim Gallway) מ 1997, ספר שנחשב מהראשונים בתחום זה, והבוחן את הצד המנטלי של התפקוד המיטבי. כאן די אם נציין כי המאמן "שלנו" מביא עימו כלים, שיטות, גישות ופרספקטיבה, אך בפועל הוא שותף חשיבה שווה "דרגה" עם המתאמן, ואיננו נמצא מעליו בשום דרך.


אודות תפיסת עולם זו, של המאמן כשותף חשיבה, מיטיבה לכתוב המאמנת המעולה מארשיה ריינולדס, בעברה נשיאת ארגון המאמנים הבינלאומי ICF בספרה הנפלא "אמן את האדם, לא את הבעיה", וזאת בשפה פשוטה ומובנת לכל אדם.

תהליך האימון מאפשר למתאמן פריצת גבולות הפוטנציאל האנושי למען ביצוע מירבי, מסייע ללקוח (למונחה, למתאמן) ללמוד, במקום ללמד אותו. בני אדם יכולים ללמוד, אך לא ניתן ללמד אותם, כך מסתבר.


אימון יכול להיות אישי, קבוצת, צוותי וכלל ארגוני. על כך במקום אחר.


מודל הקרחון של ההתנהגות האנושית


בטרם ניכנס מעט יותר עמוק לתפיסת האימון ולמה שהוא יכול לתרום למנהלים, נתעכב טיפה על אפקט הקרחון. מטאפורת הקרחון משמשת בהרבה הקשרים. בהקשר שלנו נציין שהתנהגותו הגלויה, הנראית לעין, של אדם, היא החלק הגלוי של ה"קרחון", זה הצף מעל פני המים.


הצדדים הסמויים מן העין, או הנמצאים מתחת לפני המים / השטח הם אלה המכוונים את אותה התנהגות. ערכים, אמונות, גישה ותפיסות עולם משפיעים על הדרך בה אנו בוחרים לפעול. המחקר הפסיכולוגי עוסק בכך המון.


העשיה שלנו משקפת את ההוויה שלנו, קרי איך שאנו מרגישים וניגשים לעניין ישפיעו על הדרך בה נפעל. כך, כשאיננו מתכוונים בכל ליבנו למשהו, או שאנו מהססים, לא בטוחים בעצמנו, או נמצאים בקונפליקט פנימי ערכי או אחר, ההתנהגות והעשייה שלנו לא יבטאו עוצמה, מיקוד והחלטיות. עלינו לשנות תחילה את ההוויה (Being), על מנת שתשתנה העשייה שלנו (Doing).


זאת מיומנות מצוינת הקיימת בסל הכלים של המאמן.


מטרת האימון היא לשחרר את הפוטנציאל הגלום באדם, באמצעות למידה הקורית מחוץ לאזור הנוחות שלו. במהלך שגרת יומנו אנו מתפקדים באזור ה"ביצוע", הוא האזור המוכר והידוע לנו. למידה חדשה מחוץ לאזור הנוחות מכניסה אל תוך תחום הביצוע יכולות חדשות, מיומנויות חדשות, תובנות, מטרות והעזה חדשים, ובאמצעותם האדם (התלמיד, העובד, וכן הלאה) מתפתח וצומח.


באמצעות תשאול עוצמתי, הקשבה פעילה ושיקוף, שהם שלושה כלים חשובים מעולם האימון, המאמן יצליח בקלות יחסית להציף לתודעה של שני הצדדים את מרבית הסמוי מן העין (ערכים, אמונות, וכו'), ובאמצעותם להבין את ההתנהגות הגלויה לעין ואת מה שמניע אותה. ניתן להיעזר במיומנויות אלו אף על מנת לתווך בצורה מועילה ומצמיחה כאשר המנהל-המאמן בא לפתור קונפליקט בין שני צדדים.


תשאול עוצמתי הוא היכולת לשאול שאלות הנובעות מהקשבה עמוקה לצד השני, הבנת הפרספקטיבה שלה או שלו, שאלות אותן מאששים באמצעות שימוש בטכניקות שיקוף ופרפרזה, קרי בחזרה על המסר של הצד השני במלים שלי, בדרך כלל פשוטות יותר (דוגמא: אני מבין שמה שאתה אומר הוא ש...), או דווקא במלים שלו (שיקוף).


תשאול הנובע ממקור כזה הוא תשאול עוצמתי, קרי הוא גורם לבהירות ולהבנה עמוקים יותר. תשאול עוצמתי מאתגר את הנשאל, מביא אותו לחשוב בצורה שונה מהרגיל, גורם לו או לה ללמוד על עצמם דבר מה חדש, ומאפשר להעלות אפשרויות חדשות לפתרון. זהו כלי אימוני מרכזי וחשוב במיוחד.


שאלות עוצמתיות הן לרוב שאלות פתוחות, המאפשר ומחייבות את הצד השני (תלמיד, כפיף, לקוח) לבחור את כיוון התשובה, הן שאלות הנובעות מסקרנות, ללא שיפוט, הן מעודדות גילוי, תובנות ומודעות. הן מכוונות אל ההווה והעתיד, מעודדות חשיבה קדימה ומציאת פתרונות.


המנהל המאמן


כל מנהל יכול לאמץ מודל אימון פשוט על מנת להשיג תוצאות מרשימות מכפיפיו (תלמידים, מונחים, עובדים).

לצורך מאמר זה אני בוחר להציג תחילה מודל וותיק, פשוט וטוב, הוא מודל אימוני הנקרה מודל ה"צמיחה", או GROW, באנגלית, מודל אשר פותח בשנות השמונים של המאה הקודמת על ידי סר ג'ון ויטמור ושותפיו, המאמנים העסקיים גראהאם אלכסנדר ואלן פיין.


דרך נוחה להציג מודל זה היא באמצעות חשיבה על יציאה לנסיעה. האות G מייצגת את המטרה (Goal) אליה רוצים להגיע, האות R את המציאות הנוכחית (current reality) בה המתאמן (הכפיף, התלמיד) נמצא/ת, האות O את האופציות או המכשולים (Options or Obstacles) בפני הביצוע והאות W את המונח רצון (Will, or Way Forward), או מה בפועל המתאמן מתכוון לעשות, הולך לעשות וכן הלאה.


בחרתי עם זאת להציג מודל מעט יותר מותאם ומעודכם, מודל המשמש הן מאמנים אך גם ובהחלט מנהלים, והוא הרחבה קלה למודל הקודם, הרחבה הנקראת GROWTH (ראו בתמונה המצורפת).



כפי שניתן לראות, לפני שניגשים לבעיה או לסוגיה עצמה, קרי לנושא אותו רוצים להבהיר, לפתור, לקדם, חשוב לקיים שלב של קירבה ובניית אמון. בשפה המקצועית קוראים לזה בניית ראפור (מילה ממקור צרפתי, ויפרושה הוא "להחזיר"). ראפור הוא קשר קרוב והרמוני ובו הצדדים מגלים רגישות זה כלפי זה, ומסוגלים להתיחחס זה אל מילותיו ורגשותיו של זה בצורה הולמת.


בניגוד למה שמלמדים זה שנים את אנשי המכירות למיניהם, שחשוב "להתחיל בסמול טוק (small talk) וביצירת קירבה, לפני שניגשים לשיחת המכירה", ראפור יש לבנות ולתחזק במהלך כל מערכת היחסים, מתחילתה ועד סופה. גם במערכת אימונית (וניהולית, לצורך העניין). דומה הדבר להפקדה מתמדת בבנק של רגשות ויחסים, הפקדה היוצרת "אשראי" לעת מבחן, כזה העומד לרשותך כשאתה הכי זקוק לו, למשל בשעת משבר.


מכאן נכנסים לשלב המטרה/ות: מלבנים עם המתאמן (לקוח, כפיף, תלמיד) את המטרה אותה הוא רוצה להשיג. מרחיבים בשאלות הבהרה על מנת לצייר תמונה מדויקת, מבלי להיכנס יותר מדי לעומק ההיסטוריה הרחוקה אשר השפיעה על מצב העניינים הנוכחי. מה שקרה בילדות הוא פחות רלוונטי, לצורך המחשה.


בהמשך בוחנים את המציאות העכשווית, מה קורה כיום ביחס להשגת אותה המטרה. היכן אנו נמצאים כרגע, מה חסר לנו או מה עומד בדרכנו להגשמתה?


כעת מגיע שלב יצירת האפשרויות. אדם מרגיש "תקוע" כאשר אין בפניו אפשרויות ידועות לפתרון הסוגיה בה הוא נתקל (אודות תקיעות אפשר להרחיב בקריאה כאן). בחשיבה משותפת, המנהל-המאמן והמתאמן-הכפיף מעלים אפשרויות שונות, כאלה שהן ריאליות בעיני המתאמן. לעיתים, תוך בקשת רשות, ניתן להציע כיוון על ידי המנהל-מאמן, אך נוודא היטב שבמידה והמתאמן מאמץ את הפתרון המוצע, הוא מחויב לו, מרגיש עימו נוח ומתכוון ליישמו, ולא קיבל אותו רק משום ש"לא נעים לו".


לאחר יצירת כמה אפשרויות פעולה, מגיע תור הבחירה, ההחלטה ויצירת המחויבות, הגולש הלאה לשלב היישום או הטקטיקה, קרי למתי, היכן, איך, ועם מי אתה מתכוון ליישם את הפתרון שעלה בשלב העלאת האפשרויות. כל אלה אפשר שיימשכו שיחה אחת או יותר, ולפעמים מספר מפגשים, תלוי באופי והיקף הבעיה.


לבסוף, רצוי ליצור כמה הרגלים אשר יתמכו באימוץ הפתרון, כך שתהיה לו שרידות גבוהה, קרי על מנת שיהפוך לסגנון פעולה טבעי אותו נפעיל בכל עת שבעיה דומה תצוץ בעתיד. ניתן להרחיב על כך אולם המקום צר מלהכיל כאן. ואחרי כל אלה, לא נותר אלא לחגוג את הניצחון או הניצחונות שהשגנו. הדבר הזה חשוב משום שהוא מדגיש את מה שעבד טוב, ומחזק את ההבנה כיצד זה עבד ואיך נול לשחזרו בעתיד, ועוד.


לצורך מאמר זה נעצור כאן, והמסר לנראה לי מובן למדי. כדאי לכל מנהל ומנהיג ללמוד כמה מושגים וטכניקות אימון וליישמם בעבודה השוטפת.


המלכודת


מילת אזהרה חשובה ראויה כאן, והיא באשר למלכודת המרכזית העומדת בדרכו של אימון מוצלח. הנטייה הטבעית של המנהל או המאמן "לקפוץ לעזרה", או להציע עצה מניסיונו העשיר, מונעת, בפועל, מן הצד השני למצוא את התובנות, הרעיונות וכיווני הפעולה הנכונים לה או לו, ובכך פוגעת בצמיחה האישית, שהיא זו שהייתה מטרתנו העיקרית מלכתחילה.


לא קל להיות מנהל-מאמן, ולא תמיד קל להיות מאמן. בעיקר כשבעינינו הפתרון ברור וקל, ואילו הצד השני נאבק להבין את המצב ואת האפשרויות הגלומות בו.


לסיכום


כשמיישמים מודל פשוט זה, ונעזרים בהקשבה פעילה, תשאול עוצמתי, שיקוף, יצירת מודעות, מציאת אפשרויות, בניית תכנית פעולה הולמת וכן הלאה, מטרות המנהל-המאמן להעצים את עובדיו (והמורה את תלמידיו) יושגו בקלות רבה יותר מאשר במודל הניהול הקלאסי המבוסס על "שליטה ובקרה, מודל הזורם "מלמעלה כלפי מטה".


כמו קווין האנקוק, מנכ"ל Hancock Lumber Company אותו הזכרנו בתחילת מאמר זה, וכמו מנהלים רבים אחרים אשר למדו לאמן קצת יותר ולנהל מעט פחות, תגלו שהעצמתם של כפיפים, תלמידים, עובדים ומנהלים באמצעות כישורי ומיומנויות אימון מניבה לא רק נחת גדולה וסיפוק, אלא תוצאות מעולות.


נותר לכם רק להתנסות!





172 צפיות0 תגובות